欢迎来到西点猎人军训基地网站!热门项目推荐:暑期夏令营,上海青少年令营,军事令营等! 官方免费服务热线:400-992-6696

拓展游戏
西点新闻
西点动态
历程下载

西点战报西点新闻职场丨如何管理喜欢发...

2022 06-29

职场丨如何管理喜欢发号施令的人?

来源: 点击量:


企业管理中,有这样一种喜欢发号施令的人。

在管理者面前,他们大包大揽。这个任务,交给我,这个责任,我来扛,特别受管理者器重。

在一线人员面前,他们发号施令。这个市场,你去跑,这些客户,你来管,特别不受一线人员待见。

像这样喜欢发号施令的人,能用吗?怎么用?

我们今天来聊聊这个话题。

1.管理者为什么爱用喜欢发号施令的人?

喜欢发号施令的人,为什么这么受管理者器重呢?

因为喜欢发号施令的人,通常能给人一种能够承担责任的感觉。

相比于喜欢发号施令的人,公司里还有另外一种人。他们广受员工喜爱,却让管理者很苦恼。

我举个例子。

你是一家大公司的老板,有一员得力战将,管理着公司的销售团队。他有能力,有意志,但是销售业绩一直上不去。

你找他讨论原因,他对方案的每一处得失,都解释得井然有条,无懈可击,让你无法反驳。

你找不到任何一个能为这场失败负责的人,怎么办?

开除他吗?

可是他确实兢兢业业,呕心沥血。

留着他吗?

可是,业绩又不会像老板一样被感动。怎么办?

看起来,喜欢发号施令的人,更能承担责任,更值得被信任。

他们有勇气,有担当。这事儿办不成,你就拿我开刀。

管理者爱用喜欢发号施令的人,其实是因为爱用能够分担责任的人。

但是,你光是给他分责,有用吗?

我也举一个例子。

你对小王说,你的能力和意志都很出色,能做大事。现在,有一件对公司来说,特别重要的事,我把它交给你,由你全权负责。如果你有什么需要,尽管告诉我,我一定全力支持你。

小王一听,热泪盈眶,非常激动。你也很高兴,觉得终于把小王激活了,管理知识没白学。

过了三个月,你觉得小王的办事效率太低了,开始驳回他的用钱申请,对他的用人也提出了各种不同的意见。你还对小王说,我是想给你分权,可是你担不起啊。

真的是因为小王担不起吗?不一定。因为你只做到了分责,没有做到分权。

所以,光分责是不够的,还得给他分权。

于是,喜欢发号施令的人,就得到了管理者的器重。不仅承担了带兵打仗的责任,也拿到了发号施令的权力。

但是,他承担的,真的是老板想要的责任吗?

 

 

2.管理者希望被分担的责任,是完成目标的责任

我们曾经聊过,责任有2种。

一种是接受惩罚的责任,一种是完成目标的责任。

这事儿办不成,你就拿我开刀。是接受惩罚的责任。

这确实需要有勇气,有担当。

这事儿包在我身上,我负责让结果发生。才是完成目标的责任。

而这就需要有动力,有智慧。

这两种态度,都有负责意识,值得尊重,但却有细微的差别。

管理者,通常希望员工承担什么责任?

承担完成目标的责任。

就是我无论如何都要想尽办法,让这个结果发生。而不是说,万一结果没发生,你就扣我的工资吧。我真的尽力了,每天呕心沥血,熬夜处理各种问题,想把事情做好,只是最后结果依然没有发生。

管理者通常并不是真的要惩罚员工,而是想让员工把事情完成。

因为结果不发生,是没有意义的。

就算是批评了你,扣了你的工资,但是公司的业绩依然没有完成。

这是双方都不想看到的结果。

前面说,你找不到任何一个能为这场失败负责的人。,其实是把责任理解成了追责。

什么叫追责?

追责就是接受惩罚的责任,这事儿办坏了,你应该承担损失。

但追责会带来两个问题。

第一个问题是,一旦有了追责,员工就会避免承担责任。

这事儿办坏了还要扣我工资?又不是我不想做好,那我干嘛要做呢?哪怕他真的有能力完成这件事。

第二个问题是,一旦承担了责任,他就付出了代价,心里就平衡了。

反正失败了扣了工资,我已经承担责任付出代价了。他就会心安理得地接受失败。

什么意思?

我举个例子。

幼儿园每天下午430放学,家长要来把孩子接走。

但个别家长有时候接孩子会迟到,老师就得一直等着。

家长迟到是因为真的有事耽搁了,尽量赶来还是没赶上。见到老师,他会觉得非常抱歉,让老师久等了。

你看,这个时候家长有什么责任呢?家长有准时把孩子接走的责任。

后来,老师为了避免这件事情,就设定了一个规则:没有准时接孩子的家长,罚款200块。

结果你猜怎么着?

结果,迟到的家长更多了,而且迟到的时间越来越长。

为什么?

因为家长觉得,反正迟到了罚款200块,我已经承担责任付出代价了。

他就会心安理得地迟到。

我还有很多事儿要忙,那我就530再去接孩子吧,反正罚款我都会按规矩交的。

你看,这个时候家长承担着什么责任呢?

承担着迟到罚款的责任。

一旦迟到罚款,家长让老师等着,心里就不再有歉意了,因为这个歉意已经被200块兑付了。

在这种情况下,你想完成目标,但是却让家长承担接受惩罚的责任,就反而完不成目标。

一个聪明的管理者,要让员工承担完成目标的责任,而不是接受惩罚的责任。

因为一旦让员工接受惩罚,大家都会为了远离责任,而忘了完成目标。

一个喜欢发号施令的人,很容易让管理者混淆两种责任。

所以,分责的时候,一定要记得,分责给他的目的,是让他负责使结果发生,而不是让他负责接受惩罚。


3.发号施令,是一种分解任务的能力。

喜欢发号施令的人,不受一线人员待见,相对就好理解多了。

跑市场,访客户,脏活累活都是我干的。受表扬,领奖金,鲜花掌声都是你领的。事儿都是我们干的,你只知道发号施令。

可是发号施令,也是一种重要的能力,一种分解任务的能力。

什么是分解任务的能力?

就是把公司要求的目标,拆分成员工可执行的任务的能力。

一个包工头,找来20个工人,对他们说,这是图纸,这是钱,请在20天内把房子盖好。

这是不现实的。包工头,就得有分解任务的能力。

先把工人分成不同的工种,木工、电工、瓦工、水暖工。再把工序分成第一步、第二步、第三步。最终,把图纸拆分成无数个最简单的指令。辛苦了,瓦工师傅,请把砖头直直地砌成4米高,3米宽。

2002年,我从员工晋升为经理后,接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞来,每天从早上8点到晚上8点,对十几个新晋升的经理展开为期5天的特训。

我确实受益匪浅。一位老师的一句话给我留下了很深的印象,她说,作为经理,你需要学会如何把目标翻译成任务。

我当时就觉得,翻译这个词,用得太传神了。翻译,就是把一种语言里的意思,用另一种语言表达。

谈目标和谈任务,是两种不同的语言。目标语言,是一种面向结果的语言,主要用来交流做什么。任务语言,是一种面向过程的语言,主要用来交流怎么做。把目标翻译成任务,其实就是把结果翻译成实现结果的过程。

举个例子。

我是客户拓展部门的经理,接到了公司定下的新目标:今年要发展100个新客户。

我立刻召开部门会议,下达指标。我们有5位员工,每人领走22个客户指标,一共110个,多出来的10个以防万一。

3个月后,指标的完成情况并不理想。我再次召开会议,给大家买冰淇淋,请大家吃饭,为大家加油打气。又过了3个月,情况还是没有好转。每一个员工都在拼命,但就是完不成指标。

为什么?

因为员工希望从我手上领走的,是具体的任务。而我下达的,只是目标。

所以,应该怎么办呢?

我的目标,是今年发展100个新客户。平均到每个月,就是将近9个新客户。发展新客户,主要靠拜访潜在客户。根据数据,团队把潜在客户变为客户的转化率是5%

那么,每个月要拜访180个潜在客户,才可能完成9个新客户的目标。我的5位员工,需要每人每月拜访36个潜在客户。

最后,一个月按21个工作日计算,员工需要每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户,并同时跟进2个转化中的客户。

把目标翻译成任务,把结果翻译成实现结果的过程,是发号施令的人最基本,也是最难的技能。

那么问题来了,一个喜欢发号施令的人,到底用不用?

用他吧,怕他只分担了接受惩罚的责任。不用他吧,他确实有分解任务的能力。

怎么办?
4.授权,怎么授权?

我们说,授权的前提,是信任。

是对分责的信任,是对分解任务能力的信任,是对结果发生的信任。

可是,做到了分解任务,并不等于结果一定发生。

员工管理自己,是大脑下发指令给双手,信息传递没有损耗。经理管理员工,是通过体外沟通机制,用自己的大脑影响别人的大脑,信息传递损耗严重。

经理在说一只老虎,员工可能会理解成一只猫。经理在说一只凤凰,员工可能会理解成一只鸡。

最后,总监一看,任务分配得井井有条,但是结果还是没有发生。

怎么办?

授权,从来都不是一个是非问题,而是一个程度问题。

面对一个喜欢发号施令,能够分解任务的人,问题不在于授不授权,而在于怎么授权。

信任,但不过度信任。授权,但不过度授权。

那应该怎么授权呢?不妨学习美的集团创始人何享健的授权策略。

有人这样评价何享健。很多企业,只有一个老板,美的却有100个何享健,公司不会离开一个人就玩不转。在“100个何享健的带领下,美的从30亿做到了1000多亿。

何享健是怎么做到的?有个十六字真言:集权有道,分权有序,授权有章,用权有度。

我们一个一个来说。

什么叫集权有道?

你要什么权,就要担什么责,拿什么利。

何享健给事业部总经理很大的自由度,但要求他们每年都要签经营目标责任书,并严格考核。考核不合格就可能面临下岗,考核合格则重金奖励。

这就是集权有道。

什么叫分权有序?

要有明确的分权标准和分权程序,什么权力该分,什么权力不该分。

总部有总部的权力,比如战略投资,关键人士任免,财务,等等等等。事业部也有事业部的权力,比如机构设置,劳动用工,等等等等。不属于事业部权限的事务,再小也不能擅自决定。

这就是分权有序。

什么叫授权有章?

授权,也要有章法。

美的集团的章法,就是一本20多页的《分权规范手册》。这个手册包含了一个结合、十个放开、四个强化和七个管住。

一个结合:责权利相统一的集权与分权相结合。

十个放开:将机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权这十项基础权力下放。

四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

这就是授权有章。

什么叫用权有度?

为了确保权力不被滥用,何享健在集团总部成立了战略委员会、科学技术委员会、信息技术委员会、人力资源委员会、审计委员会、监察委员会,确保权力在授权的范围内使用。

这就是用权有度。

这就是那句老话,没有规矩,不成方圆。

最后的话

很多管理者用人,爱用喜欢发号施令的人。

管理者爱用喜欢发号施令的人,其实是因为爱用能够分担责任的人。

但,责任有两种。

一种是接受惩罚的责任,一种是完成目标的责任。

一个喜欢发号施令的人,很容易让管理者混淆两种责任。

所以,分责的时候,一定要记得,分责给他的目的,是让他负责让结果发生,而不是让他负责接受惩罚。

一线人员不太待见喜欢发号施令的人,事儿都是我们干的,你只知道发号施令。

可是发号施令,也是一种重要的能力,一种分解任务的能力。

把公司要求的目标交给一线人员,是没有用的。要把目标,拆成无数个具体的任务,再交给一线人员。

没有这个行为,就没有这个行为。

但分解任务,并不意味着一定能让结果发生。面对一个喜欢发号施令,能够分解任务的人,问题不在于授不授权,而在于怎么授权。

信任,但不过度信任。授权,但不过度授权。

那该怎么授权呢?

不妨试一试何享健的十六字真言:集权有道,分权有序,授权有章,用权有度。

希望今天的文章,能重新引发你对分责和分权的思考。

最后,和大家分享一句洛伯的管理思维。

授权有道,才能分身有术。

返回列表

COPYRIGHT ©2015-2024 上海市奉贤西点青少年教育培训中心 沪ICP备19019981号-1 上海夏令营>青少年令营>军事令营>令营

网站地图  上海市奉贤西点青少年教育培训中心版权所有 

请输入搜索关键字

确定